無印良品請了全日本第一流的設計師，包括原研哉、深澤直人、杉本貴志、小池一子，讓他們去設計日常生活中最小、最不起眼的那些雜貨。

如下圖所示： 但是中國互聯網這么大，鳥兒又這么多，還是需要一些等級制度來區分的，做互聯網這么多年我深有體會高瓴的全產業投資在全生命周期里創造價值，這個路可以走得很長遠，而不是不斷尋找下一個機會的投資，這樣才能把一家家企業做成中國好的企業，跟他們一起成長。

他們都說要做輕資產模式、做互聯網品牌，因為VC喜歡這一套，我心想你做輕資產怎么可能做過阿里巴巴呢?馬云是創業天才，更何況你比人家晚了10年，怎么跟人家玩兒?只有劉強東直白跟我說，他就是要做自營電商、做供應鏈，所以我們就投了。我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，而且是用最高效的方式和最低的成本來創造最大價值。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。

你相信什么事兒，我相信什么事兒，如果大家能夠碰得上就在一起合作，碰不上就不合作。我有朋友問過亞馬遜創始人貝索斯最遺憾的是什么，他最遺憾的是亞馬遜成立的時候UPS已經很大了，他沒有機會重新整合供應鏈。

如果能將激情和職業結合，那肯定是最好的。

我們要賭最值得相信的事情，就算全世界所有的消費者、供應商都說京東傻，但我覺得還是要繼續加深京東的護城河，不要為了盈利過早改變公司的戰略和思路。”穆劍說，“另外，我們發現技術取代人力，規模化開店后的邊際成本會降低15%，支撐其運營的系統技術會有效地攤平前期的研發投入，在企業的經營成本和營業額上都得到了提升。

”為了讓產品達到極致，人人湘的做法是“我們只做美食的搬運工”——米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。“但減食材肯定是行不通的，減食材基本上就減自己的命。

“這種點餐系統我們可以把所有的用戶凝結在自己的微信號上，后續通過打折、會員結構形式可以不斷地與顧客之間產生黏性，并吸引顧客留下來，成為長期用戶。穆劍表示，首先我們要用極致的產品牢牢鎖住用戶。